《基业长青》读后感2000字

《基业长青》读后感2000字：本书第一章通过对比“高瞻远瞩的公司”和“对照公司”，来说明其成功的关键因素。作者列出18家高瞻远瞩的公司，同时也选取与其对标的对照公司。

对于历史的分析，作者希望搜集到的东西不仅对大公司有价值，对中小型公司也同样有用。创造高瞻远瞩的公司的人，通常是制造时钟的人，而不是报时的人。

高瞻远瞩的公司拥有超越利润的无上追求。说到核心政策，对公司来说应该称之为核心价值观，这是高瞻远瞩公司的命根子。作者特别指出，没有真理一般的标准答案，不同的高瞻远瞩公司往往拥有不同的并且通常是多项的核心价值观和生存目的，比如默克制药做的是“保存和改善生命的事业”，沃尔玛视顾客如上帝，索尼和波音则要做领导行业的先驱。如果非要说出一项它们的共同点，那就是核心价值的真实性。空喊口号谁都会，只有说得出做得到，并且还能百年如一日地持之以恒，那才是追求。现在很多公司都热衷于谈论自己的社会责任感，而最终都草草了事，远远达不到像默克和强生这样把社会责任感作为首要准则刻入企业基因的境界。

高瞻远瞩的公司勇于拥抱变化。在读这本书的过程中，我的脑海里不断出现阿里巴巴这个公司。因为它的诸多特质跟书中解读的多家高瞻远瞩公司都有着极为惊人的契合。例如阿里要做102年、跨越三个世纪的企业，阿里的使命是为中小企业而生，阿里奉行客户第一、员工第二、股东第三，阿里拥有业界最偏执、最洗脑的企业文化，当然阿里还有称为"六脉神剑"的核心价值观，其中最著名的一条便是拥抱变化。要做成延续百年的基业，核心根基不可动，业务却不可不变，不变必会阵亡。关于这点，作者发现了两个出人意料的现实：一是高瞻远瞩公司的创始人往往不是人们惯性思维中所认为的那样，一开始就把公司的业务发展方向规划得井井有条，相反，他们往往都没想好该做什么产品才能让公司顺利地活下来。惠普最开始有两个不知道要做什么的人创办，干过保龄球指示器、减肥器等失败的产品，后来因获得战时国防合同才有起色。而德州仪器相反，起源于极为成功的产品，但却固步自封，逐渐衰落。18家高瞻远瞩的公司中也只有三家公司在开始时较为顺利。二是对高瞻远瞩公司在历史上的屡次转折腾飞起到决定性作用的产品，往往都来自无意中的灵感或发现。强生的婴儿爽身粉和邦迪都是因为“意外；达尔文进化论：变异就是偶然的基因突变，一个物种获得“好机会”，使一部分成员很能适应环境的要求，在环境变化时，最适合环境的基因变化通常会被“选择”，然后被选中的变化，在基因库里会有更大的代表性，这个物种就会朝着那个方向进化。

高瞻远瞩的公司会比较彻底地对员工灌输核心理念，创造出及其强的文化。作者提到，高瞻远瞩公司的工作氛围如教派一样极端，只适合极度符合并认可其核心理念的人，换句话说，你在里面呆着要么很舒适，要么很难受，没有第三种状态。每个人有每个人的活法，不是所有人都能在高瞻远瞩的公司里舒适地工作，公司最需要的还是最适合的人。如果不愿意热忱地接纳惠普风范，就根本不适合待在惠普公司里；如果不能真心相信沃尔玛对顾客的狂热奉献，那就不适合沃尔玛；如果不能宝洁化，那就不属于宝洁；如果不想加入狂热追求品质的队伍，肯定不会变成真正的摩托罗拉人。

核心理念=核心价值+目的，而核心价值=组织长盛不衰的根本信条；目的=组织在赚钱之外存在的根本原因。核心理念——追求进步的驱动力：1.提供一贯和稳定性——促成持续不断的变化(新方向、新方法等)2.在地下打好相当稳固的基桩——鞭策持久不停的运动(追求目标、改善、梦想等新的形态)3.限制公司可能的行动和方向(限于符合公司理念的内容)——扩增公司可能方式的数目和类别4.具有明确的内容(这是我们的核心理念，任何进步都好)——可以不需具体内容(只要符合我们的理念，就不会背离)5.设计一种核心理念，本质上是一种保守行——表明追求进步的驱动力，可带来重大、激烈和革命性的变化。

核心理念提供一贯的基础，而追求进步的驱动力强化核心理念。有意图是好事，但是把意图转化为具体事项、变成有约束力的机制，才能分出高下。组织是齿轮，企业文化则是润滑油，组织在润滑油的协助下顺畅稳健的发挥作用。

《基业长青》成书于1994年，到后来书中提到的公司状况又如何呢，是否高瞻远瞩公司表现都比对照公司好呢？好像也并不是。从1991到2007年，优秀公司战胜标普500的比例低于50%，而对照公司大约有65%的比例战胜了市场。

当然，这也不能说明作者完全错了，在94年没人能预知未来，没人能预想到到了21世纪，企业们能发生这么大的变革。好公司未必是好股票，不管表现如何，高瞻远瞩公司的企业文化和管理模式都是值得所有企业学习和尊敬的。作者：张树永