《创新者的窘境》读后感

《创新者的窘境》是一本由克莱顿•克里斯坦森( Clayton M. Christense著作，中信出版社出版的252图书，本书定价：38.00元，页数：2010-6，小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

《创新者的窘境》读后感[篇1]：

未来、当下、过去

以过去为经验，在当下付出，朝未来前行。不管你愿不愿意，你都会朝前走，时间并不会停留在此刻，周围的环境也在向前变化。未来，因为时间，你必须前进。

如果你想在未来有所收获，那么先找到未来的目标是必须的，有了目标，当下的行动才有方向，才会有未来，不然只不过是满足了当下的欲望，到了未来的时候，只能留下遗憾或者失败。过去的只能成为经验，让自己去更好的选择未来，更好的在当下行动。不要被过去的成功、辉煌所束缚在原地，要去追寻未来的。

更大的视野

在决定未来之前，不妨先提升自己的视野，让自己看到更多的世界，才知道，自己选择的目标在世界之中是什么样的存在，在未来又会变成什么样的存在。

你的目标选择，是依赖于身边的人或事，还是依赖于行业、地理、国家或是文化、种族?你选择目标的时候，有考虑过，在更大的格局之下，这是你的选择吗?是最好的选择吗?或是，你有考虑这些所需要的知识吗?所以，在此之前，你需要的更大的视野，更多的认知，才能让你自己你所处的价值网络。

你的行为，你选择，是因为你自己想要，还是因为身边人的影响?是父母告诉你这样做才是正确的?他们的经验是否已经过时了?自己有没有独立思考的能力，有没有去观察过，他们的经验怎样指导他们的生活，这样的生活或是追求是否真的是你所想要的?别人告诉你的都是别人所想要的。在间接或直接的影响着你。

审视自己，有时候会发现，一直以来的行为，其实是因为从小耳濡目染才造成了我认为的理所当然，但有了自己的独立思考，有了新的认知和对世界新的了解之后，会发现，原来世界还可以是那样的。

变化

未来有很多的变化，也就有着很多的不确定性。为了应付更多的不确定性，资源方面要有所保留，以便让你能够有多次试错的机会。面对选定的目标，你不应该有所保留，应该全身心投入目标之中，鱼和熊掌不可兼得。

行动之前，先假设你是错的。准备好真的错了的应对措施。遇到问题的时候，也许应该换一个角度去看待问题，破坏性技术变革，就是选择了另一个市场，才有机会发展成主流市场。

未来的变化会越来越快，如果没有能力在大趋势中争霸，那就现在小趋势里做好自己。让自己有机会在未来的大趋势中有争夺权。

当自己现状很好的时候，也要审视自己，思考未来，现状能否向未来发展，如果不能，应该怎样取舍?个人认为，追求自己所追求的，选择本身就要付出代价。

趋势

我想，未来应该会越来越个人化吧，至少我觉得，越来越多的人，能力越来越强，想要做的事情各种各样，以前需要一个企业才能做的事情，现在一个人也想做，人工智能的发展，技术的进步，让个人能够提供的价值越来越大。

未来也许，一个人就是一个企业，一个人能够操作很多强大的人工智能机器来完成任务。

那么，那些需要操作的人工智能机器，在操作上，只会越来越简单且便捷，这也是人类技术发展的方向。简单便捷的东西越多，人可发挥的功能也就越多，可以个人实现的也就越多。

除此之外，就是个体之间的协作会越来越多。以前都是企业自给自足，大企业就会存在大企业病(你的决策也许是因为你的员工给了你他认为对他升职加薪有利的条件)。所以未来企业会越来越小，直到个人。自己做不了的和别人协作，用我擅长的与你擅长的交换合作，互利共赢。

如果是这样的话，在未来，个人能力强且多的人，优势越大。积累很重要。

选择、行为

选择必然伴随着代价，所谓的最佳选择，不过就是承担的代价对你来说，你不在乎。选A有A的好处，也要承担A带来的坏处。选B也是同样。所以在选择之前，可以问一下自己，A的坏处你能承担吗?不能的话还是别选了。

选择的时候为什么会犹豫，是因为分不清哪个更好吗?并不是，选择之所以犹豫，或者说你之所以有选择，是因为你的目标不明确。如果你目标明确且坚定的话，那么只有与目标相关的才是你要去做的，也就不存在选择。决定了目标之后，就做好觉悟吧，毕竟决定目标也是一种选择，也要付出代价。

行为都会被过程记录，被记录下来的过程，会在未来成为结果出现在你的世界里。很多人第一次尝试抽烟的行为，就造成了未来一直抽烟的习惯，以及抽烟的坏结果也要承担。你现在因为觉得学习困难，而偷懒，以后相同的情况，你也会偷懒，至少会有偷懒的概念，也许在未来十年后，你本可以实现的目标，就因为这次偷懒没有学会而错过了。

看过很多的恐怖片，每次一个人在漆黑的地方时总会想到恐怖的东西，我有两个朋友从来不看恐怖片，别人看，都不听声音那种，在他们的世界里，就不存在那些恐怖的东西，更不用说害怕“鬼”。这就是行为被记录下来的结果。

从现在开始注意你的行为，你想要什么样的结果，就在当下有什么样的行为。

《创新者的窘境》读后感[篇2]：

克莱顿.克里斯坦森(Clayton.M.Christensen) 在《创新者窘境》里描绘了上世纪末的“硬盘驱动器大战”，在这场广泛、快速、残酷的技术变革和市场刷新中，新兴企业不断淘汰成熟的顶级企业，成就了创新颠覆的经典一幕。

任何行业都存在两种类型的创新变革，第一种是以对产品性能改善为核心的延续性创新，当时硬盘读写磁头经历了从铁氧体磁头发展到薄膜磁头，再到磁阻磁头，就是通过不断提升磁录密度以实现更好性能。这类创新是主流企业维持领先的方法，成熟的市场和企业发展总是相互缠绕，就像DNA双螺旋结构，企业经营发展主要受市场消费者牵引。

第二种叫作破坏性创新，算是实实在在的“搅局者”，它在成熟市场下创造蓝海，总能导致行业领先企业失败出局，如同受精卵结合后的遗传重组，成型的DNA双螺旋结构被解开，并与新的核糖核酸重新组合，从而创造更令人期待的“生命蓝海”，在硬盘驱动器行业，最里程碑的破坏型创新是缩小硬盘驱动器尺寸——这些创新技术将硬盘驱动器直径从14英寸缩小到8英寸、5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸，最后又缩小到1.8英寸，在这“浓缩”过程中，实际是服务的市场从微型计算机到台式计算机最后到便携式计算机行业的转变，成熟企业只看重主流市场带来的稳定增长，完全没有预见和重视即将到来的个人电脑时代，一次次忽略市场的刷新，最终被清出局。

奇虎360

2008年前，电脑安全市场被卡巴斯基、金山、瑞星、江民等企业瓜分，各家企业都拥有强劲的科研水平和市场份额，当时安全杀毒软件是按防护时长收费，基础功能收费在200元左右/年，高级功能可高达1000元/年，这种商业模式看起来清晰和可持续，同时安全领域技术门槛较高，成熟企业拥有较深护城河，市场视乎进入红海阶段。就在各家企业全力提升杀毒防护能力研发(持续性创新)、绞尽脑汁研究付费产品时，奇虎360在当年7月宣布推出永久免费杀毒，以这种破坏性创新姿态切入市场，但是那时的安全领域，免费是非主流市场(安全是马斯洛需求层次第二层，用户当时有较高付费习惯)，上面提到的几家公司不愿意在这个小而“钱”景不明的市场花精力，于是三五结群嘲笑甚至诽谤奇虎的永久免费计划。可笑的是这之前各大厂商都多少尝试过免费模式，大部分新装产品都可以享受三五个月的免费试用，但免费在当时还没有盈利模式，迫于股东和公司利润压力，又将精力和资源放在了付费市场。最后的结局大家都知道了，免费迅速变成了主流市场，奇虎360独领风骚，江民、瑞星、卡巴斯基几乎被挤出了主流安全市场，留得金山苟延残喘。当然，奇虎360能够首创地以免费杀毒面世，一方面由于它不像其它既得利益企业有较大的盈利压力和惯性，另一方面是企业基因所致，这类基因驱使他们去服务“屌丝”。

自从谷歌退出中国后，搜索市场可谓百度一家独大，Sogou、SoSo、有道等“富二代”在夹缝中生存得很艰难。没有人有信心进入搜索市场，和杀毒一样，搜索有极高的技术门槛和渠道垄断，很长时间里，百度股价在美国屡创新高，春风得意。这个时候“搅局者”奇虎又出现了，号称不做医药广告的360搜索算的上是一次破坏性创新，医药广告一直是搜索市场利润最大的一块，抛弃最重要客户意味着盈利前景以及行业压力恶化，不过有过“逆袭”经验的360显得信心十足，据最新的数据显示360搜索市场占有率已经达到了18%，远远超过sougou、soso、google、有道等的总和，而这些企业在搜索领域深耕数载，却被几个月生命的360搜索彻底打败，算得上是妙哉奇哉。近期360搜索已经和有道整合，渠道和市场份额前景进一步提升，同时盛传的奇虎收购Sogou也让市场对360搜索未来更加期待。

破坏性创新往往是从一个利润极低的非主流市场开始，这是成熟企业不愿踏进的领域，管理层为了保证自己优良稳定的业绩，很难眼光长远去暂时割肉，为了维持所谓20%或30%的利润率和增长率，企业一切战略都要围绕现有市场和客户来打造，而当市场刷新时往往十分被动。这就像公募基金因为定期的排名，基金经理不得不做出很多明显眼光短浅的投资，以获得短期收益最佳，保住排名，却经常捡了芝麻丢了西瓜。所以反过来看，一流的管理、稳定的业绩增长、成熟的市场看似很完美，可能背后酝酿着危机。

特斯拉tesla

汽车行业发展百年，成就了通用、丰田、宝马、戴姆勒-克莱斯勒、大众等顶尖成熟的企业，它们经历数次经济周期而不倒，成为区域经济支柱，在全球范围内有广阔的市场和合作经销商。而这几年，一家叫特斯拉的汽车公司进入公众视野，它的破坏性创新——清洁能源技术(电动车)，经过十年的发展已经开始让各大汽车商紧张。其实电动汽车并不是一个新概念，它和内燃车在18世纪同时开始商业化进程，只是由于成本过高和技术不成熟，很快就淡出商用视野，之后，随着石油的日益枯竭、环境恶化以及清洁能源技术的逐步成熟，电动车商用又开始拿上议程。但是这毕竟是一个还很不成熟的非主流市场，各大厂商也就仪式性研发概念车，根本没有把其商业化放上议程。而随着特斯拉第一款名为Roadster的商用及第二款Model S的成功，大企业们才猛然一惊，后视镜里看到不起眼的特斯拉已经追赶过来，并且有超过自己的姿态。

汽车行业涉及的利益链很长，传统经销商在汽车发展中扮演极为重要的作用，而互联网点对点理念以及电子商务的逐步普及与渗透，早晚会让汽车行业“脱媒”。特斯拉汽车采取直接销售给终极客户的策略，又是一个破坏性创新，不仅缩短了企业到顾客的距离，保证了体验可控，也节省了很多成本，降低电动车准入门槛。很显然，这一销售策略惹怒了经销商，它们联合起来促使很多州出台革新技术政策，以阻挠特斯拉绕过经销商。所以之后才有了白宫请愿事件，我当然也参与了投票。

电能是人类运用很成熟的能源，而电动汽车从发明至今已有一个多世纪，特斯拉通过稳定的技术保障和精明的商业策略，在红海的汽车市场找到了蓝海，并用这片蓝海侵蚀红海的领地。破坏性创新并不是一个完全革命性的新技术，往往它是经过检验或一定范围试验过的技术，通过这种创新技术进入低端、不成熟的市场，并慢慢撬动并刷新主流市场。克莱顿.克里斯坦森曾经做过一个创新研究，研究创新技术对企业成功的影响，他把因子分为两个象限、四个维度，分别是切入主流市场、切入非主流市场，使用革新技术、使用经过检验的技术。发现非主流市场&经过检验的技术组合的成功率是最高度，所以一定程度上来说，破坏性创新并不是打鸡血的搅屎棒，而是有保障的催化剂。

近日，宝马推出了电动车宝马 i3，计划通过互联网直销给用户，虽然在各项参数指标还未能与特斯拉相提并论，但是我们看到一家伟大企业反应速度和变革决心，这当中会有很多市场阻力，经销商已经开始竭斯底里，不过不久后，将换成对清洁能源无动于衷的车企们哭泣。我不确定电动汽车是不是会彻底革了传统汽车的命，但我确定特斯拉是在破坏性创新，七分已注定，三分靠打拼。

小米

手机是当下最热门的消费电子，自从苹果推出iPhone后，手机已经不仅是一个电子产品，苹果的颠覆创新大家有目共睹，这里不谈苹果，来看小米。小米之前，国内手机格局清晰，高端的iPhone、三星，中端的HTC、Moto、诺基亚，中低端的魅族，华为、中兴，低端的各类山寨机。这些企业在手机、通讯行业经营多年，积累了雄厚的技术资源和客户市场，通过不断的迭代创新为相应层次消费者提供“还算满意”的产品。直到一天，小米用一种破坏性创新方式切入手机市场，中低端的价格即可“享受”中高端的配置，并以小众市场——发烧友市场为根基，刚推出就引起了不小的轰动，没有人知道这家毫无行业经验的人要做什么，能做成什么样子。现在回过头来看，仅3年时间，它依靠几代小米产品打败了大多数中端、中低端厂商，创造了一个不小的奇迹。

国内手机行业有一个奇葩的市场——山寨手机，这个市场鱼龙混杂、服务良莠不齐、用户基数大，由于市场的利润空间不大、用户忠诚度低、品牌难以下行，所以大厂商都不愿意投入资源和精力在这个市场，认为时间会让山寨市场消失，用户最终将流入主流市场。可就在几天前，小米公司联合QQ空间推出了一款叫做红米的手机，拥有看似高富帅的山寨的配置和绝对山寨的价格，剑指山寨市场，4天时间预定超过500万，账面预订额达到40亿元，当然最终销售肯定会打折扣，但是从这里能够看到山寨市场对破坏性创新已期待很久了。

小米的的市值已经快迈入百亿美元俱乐部，超过了黑莓，而它还没上市，有足够的空间和时间去做破坏性创新，在可以摒弃短暂利润和增长压力时(不一定真正摒弃了，至少有这个空间)，能够以较低姿态进入非主流和低利润市场，塑造市场和企业的耦合关系，待市场和企业一同走向成熟和高端后，其他企业就很难进入竞争。

新创企业以破坏性创新进入一个不成熟的市场时，往往为了生存会暂时忍受低利润、不清晰前景、大企业的挤压。一旦新创企业和非主流市场得到充分发展和释放，企业就会开始依赖市场，重视利润、增长、客户关系，并进入高速发展期，企业利用渐进性创新不断满足市场和客户的更高要求，积累了充足的资本、技术、人才、客户。然后企业上市了，以前年利润400万时，增长20%，只需要80万的新增利润，而现在利润4亿元，增长20%就竟需要8000万新增利润，为了保证增长率、维持股东信心，企业想尽办法拓展高端市场(其实市场本身也会朝更高端发展)、削减成本、收缩破坏性创新意识，这种背景下市场又会出现一个不成熟的低利润市场，新一批新创企业将会用破坏性创新抓住市场利基，成为新的明星企业。事实就是这样，企业和市场是周期性的，大多数企业并不能基业长青。

吉姆.柯林斯曾在一个长达6年的研究项目中(项目收录进《基业长青》)，从上百家公司中筛选出基业长青的企业，通过大量数据分析和访谈，总结出了这些公司的“秘方”和规律，而与基业长青对照的公司，都是曾经风靡一时但最终没落的企业。他发现成功企业要实现经久不衰，不仅需要一个杰出的创始人(他称作“造钟人”)，还需要一个凌驾于利润之上的远大使命，在此之下构建价值观和经营流程，此外还需要时常拥有“胆大包天”的创新，这即是前面所述的破坏性创新，这能保证大企业在市场刷新时提前做好准备。但是在大企业里尝试破坏性创新是很不现实的，企业价值观、经营流程、资源分配已经注定了它只能在当前市场运转，所以很多企业选择成立独立机构或投资新创企业(并不合并)，以创造破坏性创新的温床，由它们进入非主流、不成熟的市场，最终提升企业壁垒。

这不，在安全市场毫无起色的百度，深畏360的威胁，于是投资了一家独立的安全公司(由腾讯研究院前院长steve掌舵)，这家公司低调地进入国内市场，大力开发不成熟的海外安全市场(现阶段集中在东南亚，准备农村包围城市?)。百度的策略用到了点上，保持子公司独立并倾注资源，近期也在筹备上海和深圳的分中心，同时从金山、腾讯挖了很多“不得志”的行业牛人，欲厚积薄发，接下来似乎又有好看的了。

其实市场红海是一个伪命题，红海只是特定阶段的需求短暂饱和，从历史上来看，随着企业的产品服务难以产生溢价时，也就是市场从对产品功能、可靠性过渡到价格敏感性时，红海市场将会出现局部蓝海，由那些通过破坏性创新提供便捷、好体验、便宜的新创企业刷新主流市场。所以企业也不能过分依赖市场和受客户牵引(客户永远不知道自己将要什么)，护城河挖太深了、壁垒堆太高了，终究会把自己困在一亩三分田中，最后一不小心就被外面的“起义军”围剿了。

借鲁迅的一句话，真正的勇士，敢于直面惨淡的人生(非主流市场)，敢于正视淋漓的鲜血(红海)。

《创新者的窘境》读后感[篇3]：

leader很推荐这本书，从@林玄 那里蹭来了这本书，每晚看一点看了一周看完，这两天又重新翻了一遍。最大的感受在于以往对于“大公司病”只有模糊概念，看完才惊觉原来如此。

书中从硬盘行业入手，将创新分为两种：延续性创新，和破坏性创新。延续性创新是说在现有的产品组件上，对每个组件的功能进行进一步的研发，使用更先进的技术，降低这个组件的成本，提升单个性能，进而提升整个产品的性能。破坏性创新是将现有的原件，进行新形式的组装，满足新市场的需求，快速进入新的低利润市场而不追求高标准的科技创新，再回头颠覆现有高端市场。

对于硬盘来说，硬盘的磁头，存储材质等，即是硬盘的组成组件。延续性创新就是对这些组件进行大量的 R&D, 以提升性能降低成本，提升硬盘的容量。而破坏式创新与之不同，不追求技术的革新，而是使用现有的硬件，重新组合来缩小硬盘的尺寸，让新尺寸的硬盘可以使用在更小些的机子上。相应的，从新兴的小型机市场(如：台式机市场/个人市场)开始成长，继而颠覆原有的市场。

在前一种尺寸硬盘市场上大放异彩的公司，只有不到一半能在下一个更小尺寸市场上存活。希捷算是其中的佼佼者，成功的在8寸向5.25寸硬盘市场转型中华丽转身。

很诡异的是，这些新技术，或者说新尺寸的创新，都是有现有市场的领先企业内的工程师先做出来的。但是会遇到市场部门和财务部门的反对。市场部门非常贴近用户，倾听现有用户的声音，反馈说新的尺寸不会有销量。财务部门会对新产品的成本收益有所抱怨。但是啊，新产品针对的市场本来就不是现有客户的市场，怎么可能从他们口中得到需求?上面说到的希捷，从5.25英寸向3英寸的转变中，也未能幸免。虽然自家的工程师最先做出了这种尺寸，领先于行业2年，但在公司内一直得不到重视，工程师只好自立门户，开创自己的公司。领先的3.5英寸硬盘制造商——康诺公司就是由对希捷公司和Miniscribe公司(最大的两家5.25英寸硬盘制造商)不满的前雇员创建的。

书中继续描述的是挖掘机行业，这个行业出现的延续性创新，是动力来源的变化：从蒸汽动力到燃油动力。当然了，也并不是所有的蒸汽动力的公司能顺利在燃油动力的市场上继续生存，有4家小公司就销声匿迹了。这里提到了作者的另一个观点：延续性创新并不能保证原有市场的公司都继续发展，在这样的创新转变中，对大公司更有利，公司的资源的多少是决定性因素。

而当挖掘机的牵引方式由线缆向液压转变的时候，破坏式创新就出现了。液压挖掘机无论在挖掘能力、挖掘半径方面，都无法和传统的线缆挖掘机相比，但是使用方便，成本低，转向灵活，恰好顺应了新兴的家庭房屋建造行业需求大增的趋势。这是个线缆挖掘机公司看不上的市场，正好给了液压型挖掘机快速占领市场的空间和机会。(也有公司做过线缆和液压混合的挖掘机试图填补这个市场，可惜都以失败告终。 )

另一个例子是小型钢铁厂，他们先占领了利润率低的螺纹钢市场，同时积累经验，磨练技术，不断的向上转移，当新产品的效率达到一定水准时，同时靠着成本低，可维护性更好，就会侵占下一个利润率稍高的市场，最终占据整个市场。大型钢铁厂都知道小型钢铁厂成本低运行效率高，但是无论怎么尝试，就是无法做到。因为价值网络的存在。

什么是价值网络?价值网络是公司基于现有供应链、销售体系、规章流程、市场财务等等形成的整体，每个岗位和流程的存在和优化就是为了提高这个价值网络的价值。

整本书的逻辑就是：原有市场的公司占据大量的资源和优质客户，同时在努力的做延续性创新(提升价值网络价值)，管理人员即使没有犯错，也是对现有价值网络的维护和加强，在此同时，原有市场的公司会渐渐放弃低毛利市场，以保证自己的财务健康。另一方面，新兴公司通过优化现有组件，从低毛利、细分市场入手，不断向上发展。而在新兴公司占领低毛利市场后，受“东北角吸引力”法则，会不断地向高毛利的优质客户进发，颠覆现有的大公司。(同时自己等待下一次破坏性创新的颠覆。 )

3.25英寸硬盘向1.8英寸硬盘的发展过程中，大企业也不是没有研发出1.8英寸的硬盘，但受限于财务结构、利润点、员工意识和KPI(!)，中层管理者和基层员工都会倾向于保守稳健的策略，在延续性创新道路上越走越远。

那么，企业要如何应对呢?

首先是判断什么是破坏式创新，其实很简单，技术简单，成本不高的创新即可。毕竟这是新兴企业的事儿，而且面对的是低毛利市场，高科技的创新必然要求高额的研发成本和长久的研发时间，而这两项都是小企业无法负担的。比如硬盘行业，磁头有一次创新是使用薄膜技术，看起来很像是破坏式创新的技术，可惜需要5-10年1Y美元的研发成本(20世纪中期)，所以这次技术革新中，依然是大企业占得了先机，保持了优势。

其次，大企业如何应对破坏式创新有三种方法：a，在原公司里推动新技术的使用和推广。b，在新兴市场达到一定规模时再进入。c，最后就是成立一个财务独立的新公司使用新技术进行竞争。历史和理论告诉我们，第三种是唯一可以取得成功的方法，虽然过程中依然艰难。

好的理论会预测未来，书中描(bao)述(yuan)了office excel的处理工具的难用，预测肯定有简便的在线同步协作的office处理工具颠覆现有市场。看看今天的google docs(现在叫google drive)，iwork，甚至微软自己的office online，无一不是这种发展的方向。可是啊，这本书的成书时间是1997年，那时候，google的两位创始人还在上大学，乔帮主还在捣鼓第一代pod，windows和office席卷全球，大家觉得难用也要学着用，貌似现在还有excel培训班?

那作为新兴企业来说，如何保证自己的健康发展?这儿我感觉和精益创业的概念相结合了，使用MVP，低成本验证新市场，同时保持资金流动性，也要发展自己品牌和技术。

对于新产品的定价，总价要低。即使因为组件少了/科技含量低了，新产品的单位花费成本更高了。总价低一方面能迅速的进入不被重视的低利润新市场，另一方面，对于用户来说，便捷性溢价的优先级一直高于价格，会有用户为了更便利的产品，支付更高的单位价格的。

《创新者的窘境》读后感[篇4]：

当一个企业拥有良好的计划，有极强的执行能力，也能够很好应对主流客户的反馈，想来必能保持这个企业不错的前进势头，它几乎是肯定会成功的，没错吧?我一开始也是这么想的，不过，《窘境》一书用深刻的案例给我上了一课。发展良好?对的，没错。但是，接下来呢?这个企业它可能会在竞争之中一败涂地。为什么?因为它的管理太完美了。

即使是一名技术从业人员，也能在这本与管理相关的书上获益不少。不是在技术上的精进，而是视野的一种开拓。技术很牛?想以技术引领市场?想太多了，市场用不着太先进的技术。在管理者们看来，即使你的技术超前不少，但是找不到盈利的地方，那就别想走向市场。他们是不会接受一种暂时不能赚钱的技术的，这对于他们很重要，贸然的在未知领域上前进是很容易失败的，而管理者们，是不太能容许失败的。

这是管理者们的完美无暇的管理，他们倾听客户的声音，客户们不需要这样的新技术，这种新技术主要指得是破坏性的技术。这样的技术，在刚出现不久的时候，不能赢得企业主流客户的欢心，管理者也就不会通过与这门技术相关的计划。于是这给了新兴企业出人头地的机会，初创们利用新的技术，开拓新的市场，创造了新的价值网。虽然这些市场在成熟企业们看来无关紧要，但是随着时间的推进，技术的进步，市场增长，技术成熟，新的价值网已经能够对原先的旧价值网构成威胁，甚至是致命的。而这时，成熟企业再想进入这些曾经的新兴市场，已经晚了。书中的不少都是就企业被新企业打败的例子，可见一斑。

怎样去应对破坏性技术的出现?管理者们应该做的，书里面有着很好的参考，不赘述。但是作为一名即将奋斗在底层的技术人员，我想，这里能带来一些的思考。

新的破坏性技术的出现，大多技术人员其实应该比管理人员们更早地察觉到。技术人员更要时刻关注技术的发展，包括旧技术的强化，以及新技术的改进。而且不仅仅是技术上，也同样要考虑市场的存在。如果没有市场，新技术是没有存在必要的。要长远的去考虑一门技术的应用，并步伐不停地进化技术。

拙见，以上。

《创新者的窘境》读后感[篇5]：

读完《创新者的窘境》，最深刻的感悟是在商业社会中市场这双无形的手掌控者一切。

书里面说的窘境是一种现在与未来的矛盾。活在旧时代的制度，产品，运作方式与新时代的抗衡。每个企业都受现在目标市场的制约，都被深深的嵌入进其核心价值网中。原有的价值网主导着机构的流程，资源分配，价值观，是企业无法违背的，就像恐龙永远无法通过改变自己基因去逃避侏罗纪后灭绝的命运。

而新的价值网必然是未来的大势所趋，它将是更加便捷，更加可靠，更加便宜。可是拥有这种新型价值网的产品却无法匹配当前的主流价值网的市场。因为每个市场都有该市场的核心需求，新价值网的产品必然是无法满足这种主流市场的核心需求。

这时，就要去寻找属于自己的目标市场，随着技术的提高，当技术已经能满足主流市场的需要时，那么将产生颠覆性的力量。

其实书中说的颠覆性的创新是一种先纵向，再往横向扩展的过程。是一种由轻到重，由低端市场到高端市场的历程。