以奋斗者为本读后感与心得[优秀8篇]

篇一：以奋斗者为本读后感与心得

华为经过这十几年确实摸索出了一套值得国内企业学习的管理模式。懂得激发员工的事业心，让员工为公司全力创造价值，创造价值之后的评估价值以及分配价值能够做到让员工满意，让员工继续保持着和公司一同发展的信念，能够吸引人才并留着人才。

再来谈谈华为的文化：以客户为中心，以奋斗者为本，这种观念深入每一位员工，每一位资本家，每一家供应商的心中。以奋斗者为本，为客户创造价值才叫奋斗者，不能为客户创造价值只能称为无效的奋斗，无效的辛苦；长期艰苦奋斗是指思想上的艰苦奋斗，身体上的艰苦奋斗只能表现为会尽力做好事，而思想上的艰苦奋斗才会全心全意为客户服务，为客户创造价值。

篇二：以奋斗者为本读后感与心得

这是一本华为公司人力资源管理内部培训教材。为什么华为能在世界高科技领域后来居上？华为是靠什么成长起来？追根溯源，华为的成长来自于它的核心竞争力，而核心竞争力源自它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。当把15万知识型人才聚集在一起的时候，会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。

任正非说：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。

本书分为上、下两篇，上篇为《价值卷》，下篇为《干部卷》。

上篇：价值创造、评价与分配。任正非说：一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统要合理的必要条件是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。

企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；www.i1766.com二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。

下篇：干部政策。任正非说：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，这是我们二十多年悟出的道理，是华为文化的真实体现。

一个企业怎么样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。我们要研究推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力能长期稳定运行，而又不断自我优化。大家越来越明白，促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力……，一同努力的源，是企业的核心价值观。这些价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判能力。接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。

这本书的各章内容的编排在每一个主题下遵循历史的顺序，跨度从公司成立一直到2013年12月。这样可以从中看到华为人力资源管理理念和政策的演进过程，同时理解指导华为人力资源管理的价值观与方针的前后一致性。核心价值观之于企业，正如基因之于生物。合抱之木生于毫末，九层之台起于累土。这是本值的细细品读的好书。

篇三：以奋斗者为本读后感与心得

读了《以奋斗者为本》之后，再次点燃了我心中的激情、责任和使命。

华为的成功，我们毋庸置疑。别人的优点是值得我们去学习和借鉴的。华为的狼性文化对于我们是否有价值，取决于我们如何解读和运用，学习别人的思想和文化，而不是盲目的照搬、照套，让别人的文化理念转化为自己的思想，与自己的实际情况相结合，走出属于自己的道路。当然，这个前提是，我们能够领悟到狼性文化的精髓，深切领悟到别人成功背后的秘诀之所在。

对于刚毕业步入工作之路的我们，并没有太多的思想，更谈不上有什么经验可言，但是作为公司里最年轻的一代，我们有用不完的奋劲和激情，我们有足够的理由和责任去学习和实践华为的狼性理念，并使之转化为自己的思想，不断地激励着自己前进。下面从华为狼性文化所包含的三个层次来谈一下我的感悟。

首先，以敏锐的嗅觉，捕捉着每个风险的可能，有效地防范风险，做好风险管理，在建筑业的“冬季”做好御寒措施，防止和抵御强力寒流对我们的袭击。这也是我们法务与生产部门工作的主要方面，时刻保持着较高的警惕意识，为公司的运营做好预警工作，在“冬季”中成长，为迎接更美好的春天做充足的准备。

其次，以强烈的进攻意识，做好一个自己的奋斗者。一个企业的发展，需要每个员工的奋斗和努力，从自我做起，从每天做起，用足够的奋劲和动力，以最合理的工作方式，最清晰的工作思路，才会有相应的成绩。正值青春年华，我们没有理由不奋斗，我们应以充足的激情和力量面对自己的工作、自己的目标，推动部门、集体和公司的发展，以实现自我价值的最大化。

最后，以长期坚持不懈的艰苦奋斗，团队精神，打造我们的团队提升年。华为倡导“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，一个好的企业本应如此，一个人的力量不足以撑起一片蓝天，唯有团结一致，培养集体意识，提高凝聚力，才能开拓更为广阔的天空，才能为公司的未来铺展更为宽广的道路。在公司的团队提升年里，每个人在做好自己的同时，相互协助，部门之间相互配合，为公司未来的发展创造更多的价值。

以奋斗者为本，学习狼性文化，做一匹永不言弃努力奋斗的狼！凝聚我们所有人的力量，撑起属于我们九建的蓝天，缔造客户满意的美好家园。

篇四：以奋斗者为本读后感与心得

这本书我花了两个星期时间，认认真真地读完，后续也会一直作为日常工作中的一本工具书，随时翻阅，随时参考。我认为，一本好书都不是一过性的，而是可以隔段时间再读再有新的体会的，《以奋斗者为本》就是这样的一本好书，强烈的推荐，满满的干货。

这本书基本上都是我睡前花1小时阅读的，总共326页，每天25页，13天时间完成，最后再整体回顾一遍，一本书就阅读完成。这本书主要两大板块：价值篇与干部篇。不管是作为业务骨干，还是作为管理层，都很适用，该书一直是华为高层管理研讨班的教材，在华为内部使用。

首先是什么叫做以奋斗者为本。以客户为中心是华为对外的核心价值观，而以奋斗者为本则是华为对内的核心价值观，倡导内部以奋斗者作为公司的根本，是一种终身奋斗，务实踏实的工作作风。我自身是非常喜欢和认同这样一种价值观的，这也是支持我一直工作到现在的文化动力。我希望我自己作为基层业务员时能履行实践，作为基层管理者时能示范和传承。

我不知道大家有没有这样一种感受，目前整个社会务实和踏实文化在恢复。不管最近周围朋友的聊天，还是各大热门电影和综艺，实力派演员与艺人，都获得了更多认可和名气。记得电影《无问西东》里有一句台词“什么是真实，做什么和谁在一起，你看到什么听到什么，有一种从内心深处满溢出来的不懊悔也不羞耻的平和喜悦”，而这样的平和喜悦，唯有奋斗终身，方得。哈佛大学幸福课的教授塔尔博士告诉我们：

如果你想越来越幸福，也唯有奋斗。

佛曰：人有五毒，贪嗔痴慢疑。这是人的天性，我们必须承认，相信大家也有很多的经验，当物质条件好了，工作取得一定成就，就容易滋生惰性，选择安逸，而以奋斗者为本的原则，就是要打破这种僵局。这本书提倡干部能上能下，提倡末位淘汰，否定茶壶里的饺子，否定内部攻关，通过一种传承的文化，让高层时刻具有使命感，中层领导时刻具有危机感。也许大家会说，这样人一辈子多累啊，首先我想用稻盛和夫《活法》一句话回答：“人生的意义就是不断的修行，死去的时候会是一个更好的灵魂”，其次大家想要的越来越幸福，内心的充实，稳定的物质，哪一样不是需要奋斗终身才能不断获得。

最后以奋斗终身和大家一起共勉，希望大家都主动逃脱自己安逸的环境，学以致用，实践才是检验真理的唯一标准。

篇五：以奋斗者为本读后感与心得

虽然我没有去过华为这样大的企业，也未切身感受到华为的管理模式，但是从《以奋斗者为本》这本书的读后感中能深切体会到：华为真伟大！让我充分感悟到华为文化的积极向上和华为机制的催人奋进。它向我们传递了两种正能量：一是“奋斗成大业”；二是“制度管人，流程管事，团队打天下，管理定江山”。下面我结合该书的读后感并围绕“尽心和尽力”这个话题谈谈自己的几点心得。

企业的最低原则是什么？是生存，而且是长久并保持发展状态的生存。企业生存离不开最原始的战略，生存的基础就是不断提升企业的核心竞争力。在当下，核心竞争力就是人才的竞争，人才会为企业创造更有竞争力的产品、会打造优秀的团队。人才也有区分，一种是尽心的人才，一种是尽力的人才。这两种人才却有天壤之别，万里之差。我一直很喜欢说：“对工作有责任心（尽力），是称职，对工作用心，才叫出色。我认为认真做事（尽力）只能说是对工作称职，而用心才能使工作做的出色。”那什么样的人才方可称之为尽心呢？首先有敬业精神，对工作认真；其次是有献身精神，不斤斤计较；最后是有责任感，敢于负责、敢于担当。

企业要优先从愿意艰苦奋斗的优秀员工中选拔卓有贡献的人进行培养。愿意艰苦奋斗不一定是在艰苦地区，日常工作也一样可以艰苦奋斗。在人生的主航道、主战场上，珍惜每一次机会，吃大苦、耐大劳，实现你人生的价值。只有经过炉火考验，才能百炼成钢。只有吃得苦中苦，才会比别人有更多的机会，任何巧取和豪夺都不可能成功，想要投机取巧，那是不可能的。只有吃苦，比别人吃更多的苦，你才能比别人成长得更多更快。

所以说在日常的工作中，作为人力资源从业者要更加用心的去观察每位尽心的员工，要根据其能力来不断调整其工作，更要加大力度去挖掘其潜力。通过不断培训和学习来提升其能力，让其更加充实，然而在华为还有这样一个定理：员工靠知识、靠诚实劳动，应得到较好的报酬，不靠诚实劳动及知识就能挣到钱就说明管理有问题。一定要促成一种风气，诚实去劳动，有效去进步。

其实在很多企业，有很多岗位上的人员都在尽力的工作，在他们的潜意识里面还无法区分何为尽心。而对于我们人力从业者来说需要从各方面着手去做，将尽力的人才转变为尽心的人才；而对于尽力的人才，要不断调整其状态，让其感知尽心工作和尽力工作是完全不同的结果。

对待工作要有心，有心才能尽心。俗话说态度决定一切。作为一名员工，只有从思想上认识到目前的工作是我们必须去面对、必须解决的问题，更是我们上升到新的高度的垫脚石，是我们自我价值实现的必经过程，我们才会尽心去做。其次我们要把公司看成自己的家，对公司有一种归属感，这样才能够尽心地去对待每一件小事。

篇六：以奋斗者为本读后感与心得

阅读了《以奋斗为本》这本书，了解了华为为什么能在世界高科技领域后来居上，了解了华为靠什么成长起来？追根溯源，华为的成长来自于它的核心竞争力，而核心竞争力源自于它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。围绕这一核心价值观而洞悉人心，渗透人性；以人为本，持继激励奋斗者。形成自己的人力资源管理体系，并进行系统的整理，温故而知新，摆脱对人的依赖，提高管理体系的继承性。

这一人力资源管理体系巧妙地理顺客户、股东、奋斗者三方面的关系：首先一定要使客户满意，这是生存的基础，客户是上帝，是衣食父母；其次要使股东满意，这是投资的目的，同时也要使贡献者满意，决不让雷锋吃亏，这是持续发展的推动力。

“思而不学则殆，学而不思则罔”！，本书通过价值创造、评价与分配和干部政策的阐释，来介绍华为围绕核心价值观来展开人力资源管理。这是本关于管理的书，作为普通员工，谈管理显然不合适，显得不伦不类，但作为冲锋在前的基层员工，直接检验着公司各项管理政策的成效。

……

……

听高总分享华为以奋斗者为本的企业文化如何落地：华为的奋斗者不是一般人想象的那样，轻而易举、随随便便就能成为华为的奋斗者，而要有严苛的条件，要成为华为的奋斗者首先在申请中必须写明“我自愿放弃劳动法中主张的权利”。

从这点结合本书的阅读我们能悟到两个信息：第一从人性的角度自愿放弃劳动法中主张的权利反衬华为对奋斗者的激励有多优厚；栽梧引凤，这是华为人力资源管理体系不断传承创新，与时俱进，决不让雷锋吃亏，持续激励的结果，换言之是外部激励，是外因。

第二要成为华为的奋斗者的前提是你自己本身必须是一个奋斗者，勤劳拼搏，艰苦奋斗的英雄；敢于受得苦，吃得亏，担得责，抗得累，并且持续居安思危，不断学习，艰苦奋斗。这是自我激励，是内因。

我们公司提倡管理创新，但从一些数据分析看来，我们在节流的管控上是值得思考和反省的，如本书中的以结果导向来看，管理没有得到应有的结果，没有产生效益或者说效益不够好；身处基层常感到面临人员短缺的问题，面对“招不进”“留不住”的尴尬；同时基层骨干员工中70%的年龄偏大，老龄化日趋严重。

固然每个公司的具体情况不同，所推行的管理体系就有所不同；但是管理的目标是相似的，那就是如何激励员工发挥主观能动性，在规矩内积极工作，达成公司战略目标的完成。“随心所欲而不逾矩”，华为的体系很好，但不一定适合我们，羡慕别人，看到别人光鲜的一面的同时更应该理解别人背后的艰辛。

“临渊羡鱼，不如退而结网”！其实仔细梳理我们的企业文化，同样疑聚了公司高层的智慧精华：一“家”文化，“两共”（共建共享）理念，“五同”（同心、同德、同力、同向、同发展）精神，大局意识，利他利己。如何让鑫电的企业文化以制度的形式落地落实，形成具有鑫电特色的人力资源激励体系，并不断传承创新，与时俱进，是值得每个鑫电管理者思考的问题。

“梅花自苦寒来”！而我们唯有抬头看目标，低头思责任；蹲下身段，撸起袖子，埋头苦干；我们没有背景，只有背影，只有努力，逼自己优秀，让自己感动自己；勤学不断，自我激励；摒弃打工心态，树立成长思维；不忘初心，悟透“舍得”让自己首先成为奋斗者；适应公司的创新变革，永做鑫电的奋斗者。

篇七：以奋斗者为本读后感与心得

最近读了华为的《以奋斗者为本》，之前对华为没有过多的了解，只理解为单纯的卖手机，求职者大多被派到海外等表面情况。

读了这本书，感受就不同了，一个公司活下去才是根本，更好的为客户服务，才是可行的，书中列举了不同时期，相关负责人的重要讲话，培养员工，培养干部，针对产品的理解，都有很详细的说明，寒冬来临之前要做很做准备，这样才能度过寒冬。

看了这本书后，就如同走进了华为公司的世界，展现我眼前的是整个华为的历史、现在和将来，书中摘录的每一段话都使得我坚信华为公司不仅在这创业二十年内会稳步发展，未来二十年也将不断可持续发展。

《以奋斗者为本》分为上、下两篇，上篇为《价值篇》、下篇为《干部篇》。短短的几天阅读，我也只能细读上篇《价值篇》。虽然阅读的时间和粗细程度较浅，但已使我受益菲浅。对于华为公司价值核心观和文化内涵的理解，

“以人为本”的管理理念，相信大家一定是耳熟能详；而华为却独辟蹊径地提出“以奋斗者为本”。华为是如何将普通人变成奋斗者的呢？华为是如何让奋斗者一直保持斗志的呢？

华为以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗的核心价值观，从以下三个方面进行生动的讲解：一、全力创造价值；二、正确评价价值；三、合理分配价值。

以奋斗着为本，这里讲的奋斗者不光是劳动者，还包含了投资者。劳动者为企业奋斗，投资者为企业出钱，他们的目标是一致的，那就是为企业赚钱。那么两者如何奋斗呢？我认为以下三个文化价值观比较重要：“以客户为中心，“胜则举杯相庆，败着拼死相救”，“狼性”。首先，奋斗者的对象必须以客户为中心，再苦再累的工作（如把煤炭洗白）只要不是对客户产生价值和服务都是无用的奋斗，因为这样只会浪费公司人力、财力和物力，客户也不会为你这份无用功买单，这样的奋斗我们要在日常工作中及时矫正并杜绝它。其次，现在的时代是群体奋斗、群体成功的时代，企业的可持续发展离不开员工、供应商，也离开不开下游的经销商，一个可持续发展的企业一定要形成一个好的氛围，使它成为一个力场，吸引着形形色色的人才汇聚在一起，才能形成一个宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能大规模的推动企业前进。我认为这里包含两点内涵：1、面对同事或合作者，我们要真诚对待他们，他干得好，我为他高兴，他干得不好，我要帮帮他，形成一个集体意识，群体的成功还是企业的成功。2、面对友商或竞争者，重视但不敌视他们，竞争对手的存在才能鞭挞我们持续发展和进步，正如猎狗旺盛的生命力来自于猎物，也来自于老虎和豺狼。以奋斗者为本读后感。

最后，企业要发展，要扩张，要有自己的“血性”，一种和狼一样的“狼性”。1、要有敏锐的嗅觉，狼善于从猎物中找到体弱衰老的目标下手。这要求我们也要明确好自己当前工作的目标，什么是重要？什么是紧急的？2、不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，追逐猎物或目标要有不达目标不罢休的精神。3、群体奋斗，在分工合作的同时，我们要把团队拧成一根“麻花”，“力出一孔，力利出一孔”。

文中对我印象最深的是对工作中的“用心”与“用力”的观点进行了重点阐述：“用心的员工，即使技术上差一点，也会赶上来，因为他会积极开动脑筋，想法设法去工作。用心工作，就是思想上艰苦奋斗。用力的员工――尽力工作就是目标性地完成任务。一般人至注意身体上的奋斗，却不注重思想上的艰苦奋斗。身体上的奋斗只注重手脚勤快。两个小时干完的活，为什么要加班加点拖14个小时来干？不仅没有为客户产生价值，还增加了照明成本、空调成本、还吃了夜宵，这些钱都是客户出的，却没有为客户产生价值。”

如何平衡企业长期利益和短期利益几乎是管理者每天要做的事。一个只考虑今天的企业，当然不会有明天。同样道理，员工在企业中如何平衡自己长期利益和短期利益是我们每一位员工需要思考的问题，事实证明有长远的发展目标和计划并与企业共同成长的员工，最终能分享企业发展的长期利益。华为拥有着一批能坚持为之艰辛付出与努力的奋斗者，挥洒青春汗水、不懈努力最终谱写了一部华为人共同的奋斗史。我们要以华为为榜样，向华为学习先进的管理模式，向华为学习奋斗。

奋斗是一个过程，不是一个目的，并不是说你付出了努力，就一定要取得什么样的成绩，才算是奋斗。今天的奋斗可能没有什么明显的结果，但长期的奋斗，你会看到你巨大的成功，我不敢向大家承诺：奋斗就一定成功，但是有两点是可以绝对肯定的：一、奋斗使人不断进步；二、不奋斗就一定不会成功。今天，比我们优秀的华为人，比我们还要努力，我们有什么资格不去奋斗。

任总曾提到企业的一个重要生存法则：“企业作为一个法人，不同于一个自然人，一个人再没本事也可以活到60岁，但企业如果没有能力，可能连6天都活不下。”企业的能力就是要把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、内外产业链等所有资源有效地整合起来。很多企业不缺少这些资源，但是有效整合的企业就更能成功。如何有效整合呢？我认为技术和管理中，管理更重要。一个企业的优质管理来自于它积淀的核心价值观、企业文化。这也正是一直提到的：以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗。

篇八：以奋斗者为本读后感与心得

花了两天三夜看完《以奋斗者为本》，我心有所宽慰，起码证明我非孤立的存在。第一次接触这类型“反当代思维管理理论”的书籍是《奋斗》、《拆掉思维里的墙》（

作者：古典。讲述突破个人主观能动的书籍）。我不崇尚成功学，反而喜欢这类戳出当代个人和当代企业固存劣根理论。

曾经在一张饭桌上，小刚（化名）和小强（化名）跟我说：“如果是我，我肯定是不去山东化药厂的。去那又毒，又累还离家很远，照顾不到家庭。拿的工资也没见多的，换作是我就不去了。”我只能隐而无言。你连下一线的勇气都没有，何来胜则举杯相庆，败则拼死相救。

曾经的很多个晚上，我一人深夜走在厂边，对着月亮也是不断反问自己，为何别人睡觉时，我在工作；别人与家庭温馨生活时，我在工作。我也隐而无言。干部一定要吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后，一定要以身作则，严格要求自己。呕心沥血，身体力行，事必躬亲，坚决执行，严格管理，有效监控，诚信服从。

不以努力工作为中心，将来会有很多问题的。看似很简单明了的一句话，很多公司未必真正意识到，就算老板意识到，管理层未必意识得到。大家似乎忘记另一个简单明了的道理，例如总公司这个月开大会统计是5天的话，那么到子公司，子公司很快学会总公司的“要领”，子公司开会绝对不能少于5天，加上总公司的5天，那么子公司的主管级别以上，这个月至少要开10天以上的会，全体员工大会至少不会少于5天，剩下的时间工作。何来降低成本，提高综合效益之说。

作为一个公司，我们追求的不是先进性而是商业性，这与学校的学术研究是有区别的。同时我也想起另外的一句话：从原始需求，到中途需要变更；到改动太大，创意重构；频繁改动开始导致大量冗余，最后做不下去。我不断反思自己，每日三省，作为设计者，忧郁最多就是怕自己跌入死局，而忘乎初衷。

在核心价值观中写进绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报，这在有些人看来，不免感觉刺眼。明确员工在公司改变命运的途径有两个：一是奋斗，二是贡献。看这本书细心的人会发现“绝不让雷锋吃亏”，在这本书重复出现三次以上，愿我们都能记得。

我们的组织目标是建立一个稳定、安全的公司，其手段是“利益均沾”原则。人与人之间的所有合作实际上还是利益分配问题。利益一致原则，利益均沾和团结的问题解决好了，事情就好办多了。能把这话说得赤裸裸的，已属不易；能把这事做得彻底的，更为难得。

公司员工薪酬结构中短期回报和长期回报的比例关系要根据业务发展和管理要求予以不断调整，要逐步减少长期回报的分配，增加短期回报的分配，尤其是奖金的分配。这个我们看看就算了，跟我们公司大多数员工无关，但我希望在未来能够看到跟我们有关联。

对应届生，要多宣传苦的事情，千万不要对应届生说我们公司如何公平，这是一颗炸弹，什么时候小脾气爆发了，要求公平、公正，爆起来就不得了了。不要过度的宣传公平、公正，世上从没有真正的公平与公正，我们只能不断的改进，尽可能做到公平、公正。我深得体会，培育应届生要循序渐进，以身作则。

任正非对一把手的责任有一个形象的说法，叫作：“布阵，点兵，陪客户吃饭”。什么叫布阵？就是组织建设；什么叫点兵？就是干部的选拔、使用、考核、激励和新陈代谢的和谐解决；什么叫陪客户吃饭？就是要通过与客户的密切交流，洞察客户需求，看清发展的方向。我们拭目以待，大多数公司的一把手不大可能面面俱到。

改进管理是一个持久持续的过程，不要太激进，如果我们每年进步0。1%，100年就能进步10%，持续长久改进下去是非常了不起的。一年改进10%就很不错了，改进5%我也接受，3%我也接受你，不改进我就要撤掉你，而且工资要降下来。这点很重要，不自我改进，很快落伍。

有效地提高管理效率，是企业的唯一出路。技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。因此企业间的竞争，说穿了就是管理竞争。管理，是门艺术，每个人的管理理念都有差异；这点我崇尚领袖魅力，让灵魂人物发挥管理理念的最大化，不然你说管理，我也说管理，人与人之间的管理就更加复杂了。

我们不希望领导干部都是一批乖孩子，要敢于承担责任。一个犯了错误的干部，不一定是坏干部，一个不犯错误的干部，可能往往是很平庸的。不能把干部和员工都变成谨小慎微的“君子”，这样公司就会失去战斗力，就无法创造更多的财富。我们鼓励干部勇于承担责任，怕就怕在停留在意识上，对于不确定性大的项目，又有谁敢说一定能成功。一旦试验失败，追究这，追究那，又有多少高层能够理解失败是成功之母。

把权利下放到一线就是为了让更多的能独立作战的人出来，像李云龙这样的人出来。我们要在现有流程制度基础上充分发挥大家的主观能动性，这就是我们所希望的在力出一孔的主航道上发挥一线指挥官的创造性和主观能动性。让我们拭目以待，大多数公司在这点是做不到，需要权衡的利益太多，很多都是不了了之。

这本书的很多理论是很好，但未必适合完全套用于当代大多数公司。原因无它，毕竟任正非只有一个，华为也只有一个。只能说我们看着这本书，不断反思公司运作中的每一环节，慢慢地改进成领先标杆式公司，愿景和希冀是美好的，我们要讲究循序渐进而非一蹴而就。